Hoy se cumplen 50 años de la primera colada de acero con la que fue la acería Siemens Martin de la Siderúrgica del Orinoco (Sidor) trascendió la historia guayanesa y nacional. Primero, por considerarse como el inicio de la puesta en marcha de ese complejo siderúrgico, que junto al aprovechamiento del potencial hidroeléctrico del río Caroní, serían las piedras angulares del Programa de Desarrollo de Guayana. Segundo, por ser la primera vez que se producía acero en Venezuela a partir de mineral de hierro venezolano.
Para mí, y me imagino que para el resto de los presentes, fue algo extraordinario el presenciar el vaciado de esas primeras 200 toneladas de acero líquido. Además de ser un espectáculo por el ruido de las sirenas, el resplandor del chorro candente del acero, el humo, los aplausos que estimulaban los sentidos; el corazón se me salía del pecho al sentirme parte de aquel hito histórico y al pensar lo que ello representaba para una visión del posible futuro de nuestro país.
Hoy, al recordar ese evento, me sigue llenando de orgullo, como le debe suceder tanto a todos los “sidoristas” que contribuyeron a esa primera colada de acero, como a los que después de ella aportan hoy su esfuerzo al continuo crecimiento de esa gran empresa, que ha sido y debe seguir siendo Sidor.
No obstante esos valores se han menospreciado, cuando ese continuo esfuerzo se desconoce al cambiarle el nombre a la empresa al momento de su reciente reestatización. No podemos olvidar que “Sidor será siempre Sidor”.
Los primeros años de la puesta en marcha de la Siderúrgica del Orinoco como empresa del Estado no fueron fáciles. Requirió de mucho esfuerzo y dedicación el llevar a una empresa siderúrgica tan integrada y diversificada a un nivel operativo de equilibrio económico, partiendo con una fuerza laboral mayormente sin formación industrial: campesinos y pescadores venidos de diferentes partes del país; pero que una vez que se familiarizaron con sus funciones, mostraron una extraordinaria dedicación al trabajo y sentido de pertenencia.
La formación de este personal estuvo a cargo de los técnicos venezolanos entrenados en siderúrgicas del extranjero, técnicos de los contratistas principales de la obra y técnicos extranjeros contratados por Sidor.
Los cuadros de gerencia y supervisión se fueron cubriendo con ascensos por méritos del personal en formación, lo que permitió desarrollar una estructura gerencial y de supervisión que rindió sus frutos por muchos años e hicieron de Sidor una compañía de reconocida seriedad y responsabilidad, lo que le ganó respeto entre las empresas del Estado, constituyéndose en una fortaleza y soporte del desarrollo de la industria metalmecánica nacional y exportadora de productos siderúrgicos.
No menor reconocimiento en esa etapa de desarrollo de la empresa merecen las organizaciones sindicales electas por los trabajadores, con las que se compartieron los éxitos y fracasos.
No fue sino hasta 1968 cuando se logran por primera vez resultados económicos positivos, que se mantuvieron por 10 años. Ello permitió emprender proyectos de ampliación como la planta de Tubos Centrifugados, el incremento de capacidad de la acería Siemens a 1,2 millones de toneladas de acero y la primera etapa de la Planta de Planos.
Para 1976, la factoría muestra de nuevo resultados económicos negativos. La planta ya mostraba signos de deterioro por incrementos en sus costos, primordialmente laborales no compensados, así como el aumento de los precios de sus productos por disposiciones gubernamentales.
Experiencia propia a prueba
Más adelante, la situación se complica financieramente aún más. De acuerdo con los lineamientos del Consejo Siderúrgico Nacional -creado por el Estado para planificar el desarrollo futuro de la siderurgia nacional- determinó incrementar la capacidad de producción de acero del país a más de 10 millones de toneladas.
El objetivo era cubrir primordialmente las necesidades futuras del mercado nacional y ofrecer para la exportación productos con mayor valor agregado que el del mineral de hierro.
Se le asignó a Sidor la responsabilidad de incrementar su capacidad a más de 5 millones de toneladas, con lo que se llamó Plan IV de Ampliación. Ello representaba cuadruplicar su capacidad.
Sidor requeriría que el Estado, como único accionista, desembolsase el capital para no complicar las finanzas de la empresa.
En paralelo al incremento en la producción de acero, un mayor volumen de la producción de mineral de hierro debía destinarse al mercado nacional. Las disponibilidades de energía eléctrica, gas natural y los avances que las tecnologías de la reducción directa habían experimentado en el mundo y en Venezuela fueron determinantes para que se escogiera esa tecnología para producir el acero.
El proyecto, Plan IV de Ampliación, inició en 1974 y concluyó en 1980, con un atraso de un año. Coincide el arranque de las nuevas instalaciones con un debilitamiento de los mercados interno y externo del acero y más restricciones financieras impuestas por el Estado como consecuencia de dificultades económicas en el país.
No fue sino hasta 1993 cuando se logró finalmente que el Estado capitalizase apenas 60 por ciento de la deuda externa de la compañía, 13 años después de concluirse las obras del Plan IV. Pero ya el daño estaba hecho.
Estado cuestionado
Durante todo ese período ante la falta de decisión de su único accionista, el Estado, la gerencia emprendió varias acciones para reducir costos. Se plantearon posibles privatizaciones parciales de las líneas de producción del complejo Innocenti por ser las menos productivas. No hubo mayor éxito, incluso llegaron a cerrarse la mayoría de ellas.
En ese momento se puso en evidencia lo poco oportuno y efectivo que es el Estado para dirigir complejos industriales de esa magnitud, cuando se necesitan decisiones rápidas para asegurar la continuidad operativa de cualquier empresa.
Al inicio de los años 90 comienza a discutirse el tema de la privatización total de Sidor y de otras empresas del Estado como respuesta a los cambios en orientaciones gubernamentales que buscaban darles a las estatales la independencia de acción indispensable para que sus accionistas y trabajadores aunaran esfuerzos para el logro de un rendimiento económico razonable, una vida prolongada de la factoría -que permita a los accionistas recuperar su inversión- y al recurso humano, puestos de trabajo justamente remunerados y permanentes.
Condiciones de precalificación
En Latinoamérica -con la excepción de la siderúrgica de Cuba-, Sidor era la única siderúrgica que quedaba como empresa estatal.
En diciembre de 1994 se aprueba en Consejo de Ministros el inicio del proceso de privatización de Sidor. En julio de 1996 el Fondo de Inversiones aprueba la estrategia de venta del 70 por ciento de las acciones a un consorcio privado mediante licitación pública; el 20 por ciento a los trabajadores y el 10 por ciento reservado para ser ofrecido en el mercado bursátil. La Fábrica de Tubos se manejaría separadamente.
De los cinco consorcios que originalmente se presentaron, sólo tres calificaron para presentar sus ofertas, lo cual se realizó en acto público el 18 de diciembre de 1997. El Consorcio Amazonia resultó ganador con un total de 2 mil 301 millones de dólares.
Entre las condiciones de precalificación se especificaba que la entidad debía tener experiencia en otras siderúrgicas para asegurar así respaldo tecnológico y presencia en los mercados internacionales; la atención al mercado nacional como prioridad. Tercero: reinvertir en la adecuación tecnológica, en la formación y capacitación del recurso humano y en el incremento de la capacidad de producción en volumen y en diversidad de productos.
Para 2008, transcurridos 10 años de la privatización se podía concluir que los compromisos de Amazonia se habían cumplido. Las cifras de inversión en proyectos por un total de 947 millones de dólares lo reflejaban.
La tecnología mejoró, así como el ambiente de trabajo, también aumentó la capacidad de producción de acero a 5 millones de toneladas de capacidad nominal, se alcanzaron 4,3 millones en 2007, con expectativas de alcanzar más de 5 millones en los próximos años una vez puesto en marcha el nuevo módulo HyL III en instalación; los despachos al mercado nacional fueron de 2,5 millones de toneladas métricas de productos; se contaba con un recurso humano preparado y con la participación activa en proyectos sociales para la comunidad.
Una recuperación sostenida de los precios del acero después de 2003 permitieron, a pesar de los sustanciales aumentos en los costos, la repartición de excedentes de caja entre los accionistas de la empresa, los accionistas clase B, que entre 2004 y 2007 recibieron 415 millones de dólares.
Intentos de crecimiento
Además de la participación del Consorcio Amazonia en Sidor, otros proyectos para la producción de acero con inversión del Estado y privada se adelantaron en Guayana. Entre ellos el proyecto Danieli, dirigido a modernizar la tecnología de la planta de reducción directa Minorca, modificada al proceso Midrex por la empresa Kobe y operada por su subsidiaria Opco, una vez que concluyese el contrato de operación y se completase la amortización del costo de la modificación asumida por Kobe.
El proyecto Danieli contemplaba reducir el consumo de gas natural por tonelada de HBC, adoptando la tecnología AREX desarrollada en Sidor para producir 1,5 millones de toneladas de hierro reducido.
Este proyecto, después de adelantado el diseño técnico y los términos del contrato de suministro y participación accionaria de Danieli, fue abandonado por Ferrominera.
Otro proyecto siderúrgico concluido en Guayana, hoy operativo, originalmente de capital privado es el de Casima, empresa con capacidad para producir 460 mil toneladas de palanquillas de acero a partir de briquetas y chatarra.
¿Un futuro truncado?
Para los primeros 25 años del siglo XXI, lo anterior nos permitía ser optimistas sobre el futuro de la industria del hierro y el acero venezolano; en general para el Plan de Desarrollo Industrial de Guayana. Esta expectativa se sustentaba con la situación de las ventajas comparativas que caracterizaban a Guayana: disponibilidad de mineral de hierro y bauxita, energía eléctrica y gas natural, como una región privilegiada para un desarrollo industrial de largo aliento, como opción válida al desarrollo petrolero, con atractivos para inversiones del Estado y privadas, nacionales e internacionales.
Ya para 1975 la explotación de los yacimientos de mineral de hierro había pasado a manos del Estado al crearse CVG Ferrominera Orinoco, C.A. Comenzaron varios proyectos para elevar su capacidad entre 25 y 30 millones de toneladas anuales, junto con la adecuación tecnológica para ajustar la calidad del mineral a los requerimientos del mercado nacional y para asegurar el aprovechamiento más racional de las reservas de alto y bajo tenor.
El propósito era suministrar un producto de calidad adecuado para preservar la competitividad en vista del agotamiento acelerado de las reservas de mejor calidad.
Para adecuar las instalaciones, Ferrominera ejecutó, entre otros, los siguientes proyectos: Modernización de las Instalaciones de Procesamiento de Mineral (PMH) en Puerto Ordaz, modificación a la planta Minorca para producir HBC antes mencionada, instalación de una Planta de Pellas de 3,3 millones de toneladas para cubrir los requerimientos de las empresas fabricantes de briquetas de hierro reducido.
Sobre el mejor aprovechamiento de las reservas de alto y bajo tenor y mejorar su calidad, en el año 2000, finalmente con varios años de atraso, se comienza al proyecto de la Planta de Concentración de Cuarcitas Friables para obtener 8 millones de toneladas de concentrado de alto contenido de hierro y bajo contenido de los elementos indeseables ya referidos, procesando 12 millones de toneladas métricas toneladas métricas de mineral de bajo tenor. Igualmente se da comienzo al proyecto de selección e instalación de tres plantas de trituración en los yacimientos: Barrancos, Altamira y Las Pailas para alimentar primordialmente a la Planta de Concentración.
También inicia al proyecto de Modernización e Incremento de Capacidad de la línea férrea entre Ciudad Piar y Puerto Ordaz, para transportar el mayor volumen de mineral que se esperaba obtener.
En lo que se refiere a las otras dos ventajas comparativas que le daban viabilidad al Plan de Desarrollo de Guayana, se continuaba con el avance de los proyectos para el aprovechamiento del potencial hidroeléctrico del Bajo Caroní a cargo de Edelca, como fueron: Macagua I, II y III, Guri I y II, Caruachi y Tocoma, y con ello garantizar el suministro continuo y prioritario al complejo industrial de Guayana de los 20 mil megavatios que se generarían en esas centrales.
Igualmente, se tenía garantía sobre la disponibilidad de gas natural en la zona petrolífera de Oriente para cubrir la demanda estimada de Guayana y el resto del país, con los proyectos que tenía en ejecución Pdvsa.
Metas de plazo más largo
Poco duró el optimismo con el que vislumbrábamos un futuro de “primer mundo” para nuestra industria ferrosiderúrgica. Éste comenzó a transformarse en frustración, cuando en 2008, el Gobierno decide reestatizar a Sidor por razones claramente ideológicas. El Gobierno aprovechó la ocurrencia de una conflictividad laboral.
Además de afectar seriamente la operatividad, la conflictividad fue estimulada por activistas políticos que exigían la nacionalización como solución a dichos problemas laborales.
Fue una decisión temeraria e improvisada. Una vez cumplido el hecho, el nuevo accionista principal, el Estado, la dejó prácticamente “al garete” para que se transformase en otra carga para el Estado.
Con tal de atender a un nuevo modelo de gestión: el control obrero, como parte de un plan denominado Plan Guayana Socialista, la desaparición de los cuadros de gerencia y de supervisión con experiencia dificultó las tomas de decisiones al incorporar comités integrados por diferentes nóminas, a diferentes niveles de la organización que, además de hacer el proceso más lento, diluía responsabilidades.
Los resultados desde 2009 los vemos reflejados en un pronunciado déficit en la producción de acero en una crítica situación económica que dificulta el cubrir costos de adquisición de insumos, repuestos y pago de nómina.
Los resultados económicos de las empresas del sector empeoran en 2010, al aplicar en las industrias limitaciones de electricidad y de gas natural y a hacerse mayores las desviaciones en la calidad del mineral de hierro.
Tampoco se ha avanzado en la modernización e incremento de capacidad de línea férrea entre Ciudad Piar y Puerto Ordaz, ni en la solución definitiva de los problemas operativos de la Planta de Pellas, ni tampoco en el inicio del proyecto de la nueva línea de fabricación de pellas para alimentar al sector briquetero.
No será fácil retomar de nuevo la senda de progreso que había sido planeada, considerando que se requerirán de acciones correctivas.
La posibilidad de lograrlo dependerá de si el Estado, inversionistas privados y autoridades sindicales, se lo proponen, en cuyo caso, aún reconociendo la existencia de nuevos factores limitantes que pudieren afectar el potencial desarrollo originalmente previsto del Plan de Desarrollo de Guayana, la conmemoración de los futuros aniversarios de la primera colada de acero en Sidor, serían de celebración y no de frustración.
Correo del Caroní
09-07-2012
Recopilado por:
Lic. Henry Medina
Asesor Inmobiliario, de Seguros e Inversiones
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